La finestra di Johari
La Finestra di Johari è un framework nato nel contesto della ricerca psicologica sulle dinamiche di gruppo negli Stati Uniti del dopoguerra. Per un approfondimento sulla genesi della Johari window rimando qui all’articolo su Substack.
Questo modello mentale è stato poi integrato negli studi di futuro e nello strategic foresight, per creare una tassonomia della conoscenza strategica e della gestione dell’incertezza in relazione ai futuri.
In questo contesto il “Sé” della psicologia viene sostituito dall’organizzazione (o sistema, o comunità) che è in relazione con un ambiente esterno (o il mercato). Questa trasposizione ha permesso di creare un linguaggio comune per la gestione del rischio e per l’anticipazione, popolarizzato dalla celebre classificazione dei “known knowns, known unknowns, unknown knowns, unknown unknowns” attribuita a Donald Rumsfeld, ma già presente nel pensiero di Luft e Ingham.
L’applicazione del modello Johari allo strategic foresight divide la realtà futura in quattro domini epistemologici che richiedono strategie di gestione differenziate:
Known Knowns: i fatti certi
Le tendenze consolidate, i dati demografici certi e le leggi fisiche o economiche immutabili. Rappresentano la base stabile su cui costruire le decisioni correnti.Known Unknowns: le incertezze identificate
Le variabili di cui conosciamo l’esistenza ma non l’esito (es. l’esito di un’elezione o il tasso di inflazione futuro). Questi elementi vengono gestiti tramite la pianificazione di scenari.
Unknown Knowns: segnali deboli nascosti in piena vista
Rappresentano informazioni presenti all’interno dell’organizzazione o segnali che il mercato sta già inviando, ma che si ignorano a causa di pregiudizi cognitivi o silos informativi. Sono definiti anche come punti ciechi o segnali deboli e spesso vengono trascurati finché non diventano crisi.
Unknown Unknowns: l’inimmaginabile
Sono gli eventi radicalmente inaspettati che non rientrano in alcun modello mentale precedente. Non possono essere previsti, ma l’organizzazione può prepararsi ad essi aumentando la propria capacità di anticipazione.
Alcuni metodi utili da applicare al framework
La metodologia dell’Horizon Scanning (scansione dell’orizzonte) costituisce lo strumento operativo principale per applicare la logica di Johari. Un Horizon Scanning efficace richiede infatti di uscire dai propri schemi mentali per rilevare discontinuità che altrimenti si considererebbero semplici rumori di fondo. Questo processo sistematico mira a identificare segnali precoci di cambiamento che potrebbero avere un impatto significativo, ma che sono attualmente trascurati o malinterpretati (Unknown Knowns).
Anche il modello dei Tre Orizzonti può essere sovrapposto alla Finestra di Johari per chiarire quella che potremmo chiamare la tempistica della consapevolezza:
H1 (Orizzonte 1): Il presente e il futuro prossimo. Qui predominano i Known Knowns. Gli strumenti utilizzati sono l’analisi PESTLE e il monitoraggio dei dati storici.
H2 (Orizzonte 2): Il periodo di transizione. Rappresenta l’area grigia della consapevolezza, dove coesistono i Known Unknowns (incertezze gestibili) e gli Unknown Knowns (”segnali deboli” trascurati).
H3 (Orizzonte 3): Il futuro a lungo termine. È il regno degli Unknown Unknowns, dove i driver del cambiamento non sono ancora pienamente formati. Qui il focus è sull’immaginazione e sulla costruzione di visioni alternative.
Negli studi di futuro più recenti, la Finestra di Johari viene riletta anche attraverso la lente della teoria della complessità. Un sistema complesso è caratterizzato da un numero elevato di componenti interagenti, i cui comportamenti non sono deducibili linearmente dalle singole parti. In tali sistemi, l’Area ignota è un deposito di informazioni mancanti, fonte dei futuri cambiamenti e sviluppi più incerti.
Ross Ashby definì la legge della varietà necessaria come il requisito per un sistema di controllo di avere una varietà di risposte almeno pari a quella del sistema che intende controllare. In termini di Johari, ciò significa che per navigare un futuro complesso, l’Arena (l’area aperta) di un’organizzazione deve essere sufficientemente ampia da includere una diversità di prospettive e modelli mentali. Ridurre il punto cieco collettivo è quindi fondamentale, e qui il discorso si riconnette a quanto già scritto sulla decolonizzazione dei futuri e sui futuri femministi. La Finestra di Johari diventa così anche un misuratore della salute del sistema: un’Arena ristretta indica un sistema fragile, propenso al collasso sotto la pressione di eventi esterni non rilevati.
Nonostante la sua popolarità, il modello di Johari non è esente da critiche, in particolare per quanto riguarda la sua applicabilità universale e la presunta neutralità. Le principali obiezioni riguardano la motivazione, la cultura e l’oggettività del framework e interessano soprattutto la versione del modello orientato alla consapevolezza del sé.
Il progresso umano, sia individuale che collettivo, è indissolubilmente legato all’espansione dei confini della consapevolezza di ogni persona? In un mondo dominato da sistemi più lineari e prevedibili, il modello serviva innanzitutto a migliorare l’armonia interpersonale. Oggi, nell’era della policrisi e della complessità, è diventato una bussola utile per orientarsi nell’incertezza tra i Known Knowns e gli Unknown Unknowns. La lezione fondamentale della Finestra di Johari rimane comunque la medesima: che l’ignoto, che sia dentro di noi o nel mondo a venire, non deve essere temuto, ma esplorato, perché è l’unico modo per iniziare ad abitare il futuro che desideriamo.
IMMAGINE DI COVER: James Turrell, Guardian, 2017, from the Wedgework series, 1969 © James Turrell. Photo: Florian Holzherr. Courtesy the artist and Gagosian.
