FAQ

Nel campo dei Futures Studies e dello Strategic Foresight, esiste un orizzonte temporale considerato particolarmente efficace che va dai 10 ai 20 anni.

Perché proprio questo intervallo? 10 oppure 20 anni non sono né domani, né un futuro da fantascienza. La scelta di questo orizzonte è strategica.

Il futuro a breve termine (1-5 anni) è il dominio della pianificazione strategica, dei budget e degli obiettivi operativi. Si tratta di un futuro che è, in gran parte, un’estensione del presente. Le regole del gioco sono note e l’obiettivo è ottimizzare e competere al meglio.

Il futuro a lungo termine (50+ anni) invece è il territorio della speculazione, delle grandi visioni e, a volte, della fantascienza. Pur essendo affascinante, è così distante da rendere difficile collegare le nostre azioni di oggi a un impatto tangibile.

Tra questi due estremi si trova un punto cieco strategico: l’orizzonte dei 10-20 anni. Focalizzarsi su questa finestra temporale ci permette di fare cose che né la pianificazione a breve né la speculazione a lungo termine consentono.

È abbastanza lontano per permettere un vero cambiamento strutturale. Le grandi trasformazioni (tecnologiche, sociali, ambientali, demografiche) non avvengono in due o tre anni. Internet, lo smartphone, la transizione energetica, ad esempio, sono processi che hanno richiesto almeno un decennio per manifestare i loro effetti più profondi.

Un’orizzonte a 10-20 anni poi è abbastanza vicino per mantenere concreta la nostra capacità di agire (agency). Un futuro a 50 o 100 anni è fuori dal nostro controllo diretto. Al contrario, le decisioni che prendiamo oggi – in termini di investimenti, ricerca e sviluppo, formazione, infrastrutture e policy – hanno un impatto diretto e misurabile sul mondo che esisterà tra 10 o 20 anni. Questo orizzonte temporale rende il futuro “azionabile”, non qualcosa che ci accade, ma qualcosa che possiamo attivamente plasmare.

L’orizzonte dove operano i Future Studies è quello in cui la strategia smette di essere reattiva e diventa invece trasformativa.

Un laboratorio di futuro è diverso da una sessione di brainstorming. Si tratta infatti di un processo strutturato e facilitato che permette a un gruppo di persone di esplorare, immaginare e plasmare attivamente il proprio pensiero sul futuro. Durante un laboratorio si allena l'immaginazione strategica in modo collettivo, per allineare un team o una comunità e prendere decisioni più consapevoli oggi, in funzione di ciò che potrebbe accadere domani.

Il formato ideale per un laboratorio di futuro prevede un gruppo di circa 8 persone. Questo numero permette di avere una sufficiente diversità di prospettive garantendo al tempo stesso che ogni partecipante possa contribuire attivamente. Per gruppi più numerosi è possibile organizzare sessioni con più facilitatori e tavoli di lavoro separati.

L'impegno richiesto è di partecipazione attiva e apertura mentale. Non è necessaria invece alcuna conoscenza pregressa di future studies o specifici metodi. Potrebbe essere richiesto di leggere un breve articolo o rispondere a un piccolo questionario in preparazione al workshop. Durante la sessione, le persone partecipanti devono mettersi in gioco, collaborare e sospendere il giudizio per esplorare anche le idee più divergenti.

Un laboratorio di futuro si svolge tipicamente in tre fasi principali, sia in presenza che online, attraverso piattaforme collaborative, con un'analisi, un momento divergente e uno convergente. Il mio ruolo come facilitatrice è quello di guidare il gruppo in ogni fase con esercizi specifici, domande mirate e strumenti visuali.

Il risultato finale è un insieme di output tangibili: una mappa dei trend, una descrizione dettagliata degli scenari, una road map, o una lista di priorità strategiche e azioni concrete da implementare subito.

Un futures workshop è un piccolo investimento di energie e tempo che può cambiare drasticamente la visione e le azioni di chi vi partecipa.

I Futures Studies, o studi sul futuro, sono un campo di indagine accademica che esplora i futuri possibili, probabili e preferibili. Le radici di questa disciplina si ritrovano nel secondo dopoguerra, un periodo di grandi incertezze e rapida evoluzione tecnologica. All’epoca Herman Kahn, con il suo lavoro alla RAND Corporation è stato determinante per la diffusione di questi studi. Negli anni '60 e '70 sono nate organizzazioni come la World Future Society e la World Futures Studies Federation, mentre un momento cruciale fu la pubblicazione del rapporto I limiti dello sviluppo del Club di Roma nel 1972. Un altro sviluppo chiave degli anni ‘70 fu l'introduzione degli scenari Shell. La compagnia petrolifera Royal Dutch Shell sviluppò un metodo di pianificazione basato su scenari alternativi che le permise di anticipare e affrontare con successo la crisi petrolifera del 1973, dimostrando il valore pratico del foresight nel mondo corporate. Oggi, la comunità accademica internazionale promuove sempre nuovi corsi e gruppi di ricerca. 

Lo sviluppo dei Futures Studies però non è stato uniforme a livello globale. I paesi scandinavi per esempio, in particolare la Finlandia, sono all'avanguardia, avendo integrato la previsione strategica a livello governativo, mentre altri poli importanti si trovano in USA, Regno Unito e Australia. Negli ultimi anni, si assiste a un crescente interesse anche nei paesi arabi, in particolare negli Emirati Arabi Uniti (con iniziative come il Dubai Future Foundation). Qui il foresight è diventato uno strumento strategico per pianificare la diversificazione economica oltre il petrolio e guidare l'innovazione. In Africa, il foresight sta guadagnando terreno come approccio per affrontare le sfide complesse dello sviluppo sostenibile, della gestione delle risorse e dell'enorme potenziale demografico. Organizzazioni panafricane e governi nazionali iniziano a creare unità di foresight per costruire futuri più resilienti e prosperi per il continente. A livello sovranazionale, anche la Commissione Europea ha un dipartimento dedicato allo strategic foresight.

Nonostante il nostro paese abbia dato i natali a figure di spicco come Eleonora Barbieri Masini, considerata una delle fondatrici della disciplina, l’Italia fatica a integrare pienamente il foresight strategico a livello istituzionale. L’approccio culturale e politico ostacolano l’adozione di una visione condivisa e duratura. A differenza di altri paesi poi, la formazione in questo campo è ancora di nicchia. C’è però un crescente interesse da parte di aziende, associazioni ed enti di ricerca, che stanno iniziando a esplorare il valore del pensiero futuro per costruire innovazione in modo antifragile. Alpha Bravo Charlie partecipare a questo cambiamento.